1 、需求側看用戶價值：影響消費決策

不管是過去的蘑菇街還是現在的小紅書，不管是手淘的有好貨，還是現在的淘寶直播，以及公眾號、B 站、抖音快手、知乎等平臺的導購內容，統統都可以稱為「消費決策內容」。影響用戶消費決策的產品，再怎么包裝，本質都是提供了一種價值：能否提升用戶的決策效率。

比如：

有非常明確需求的，比如要買 MacBook Air 2020，現在要確定去哪個店鋪買哪個 SKU，有大致需求的，比如要買價位是 5000-10000 的筆記本的，不確定買哪個品牌和型號，有模糊需求的，比如覺得自己需要個筆記本，但不太確定。會有人說，但我們經常能看到，這些內容平臺也有大量的「逛」的用戶啊。包括在線下，還有很多人把逛街當成樂趣，而不是帶著需求購物吧。之前我也對此有很多疑惑。后來我自己思考很久，（可能）終于想明白了這其中的道理。

用戶的消費決策路徑是分為四個階段的：

需求動機 -?品類決策 -?商品決策?- 平臺/店鋪決策需求動機指的是用戶決心要在心理賬戶里開辟一個全新的模塊，愿意為某件事付費了。比如一直在用臺式機的 A，發現身邊的朋友都在用筆記本了，于是決定也買一臺；平時不玩游戲的 B，聽人推薦動森和健身環的游戲，于是決定買 Switch。這就是需求動機的建立過程。

這個建立過程顯然是極難的，需要比較重的或者長時間的刺激。比如大部分品牌廣告，其實都是在潛移默化地告訴用戶：「你應該在這件事上花錢。」也就是所謂消費主義陷阱的建設工作。絕大多數內容導購平臺，其實做不到這樣程度的工作，通常還是各種各樣的主流媒體內容才能做到。

品類決策指的是，用戶決心要滿足自己的需求了，接下來要根據自己的狀況，考慮大概的價位和品類。比如要買蘋果筆記本，還是 Windows 筆記本？價位大概如何？商品決策指的是，已經決定買哪個品類的了，具體買哪個商品。比如決定要買 5000-10000 的 MacBook 了，到底是買 Pro 還是 Air，哪個版本比較好？

這兩個步驟都有不少因素是依賴相對偏理性的分析和判斷的，于是「種草」的內容變得重要起來。絕大多數小紅書的內容都聚焦在了這一點，部分淘寶直播、偏評測向的短視頻、長視頻也是聚焦這一點的。相對而言，商品決策可以影響的空間更大，因為是圍繞商品特征展開的，是供給邏輯；品類決策可以影響的空間較小，因為是圍繞用戶需求展開的，是需求邏輯，比較難做。

最終的，平臺/店鋪決策，就是決定要在淘寶買還是京東買，要在具體哪個店鋪購買。考察的要素有：

●價格

●品質

●物流

●售后

后三者可以統稱為服務。對于標品來說，價格是第一要素（百億補貼主打就是全網最低價）；對于非標品來說，服務也同樣重要（買水果、買白牌的衣服，往往就要多看買家評價）。在這一步決策中，電商平臺要做好的是搜索篩選能力，以及完善的服務管控體系。

回到前面的問題，前三種用戶心智下，我們影響的消費決策分別都是什么呢？

●有非常明確需求的，比如要買 MacBook Air 2020，現在要確定去哪個店鋪買哪個 SKU—— 這個是「平臺/店鋪決策」

●有模糊需求的，比如要買價位是 5000-10000 的筆記本的，不確定買哪個品牌和型號——這個是「商品決策」

●有模糊需求的，比如覺得自己需要個筆記本，但不太確定——這個是「品類決策」

那么「逛一逛」是屬于什么決策呢？實際上，是囊括了從「品類決策」到「平臺/店鋪決策」的所有心理場景。而逛的過程中，除了打發時間，用戶也會在意，是否能夠正好「碰見」解決了積壓在心里的決策難題。

舉個例子，在逛的過程中，可能會出現這些具體場景：

●有好貨推薦了一個快充的充電器，正好聯想到自己平時充電太慢很煩，所以就買一個——這實際上是「品類決策」

●優衣庫出了新品 T 恤，以前也經常買，想到自己最近正好缺，于是就順手買了一件 ——?這實際上是「商品決策」

●一直想買個?iPhone 11，發現有個店鋪的 618 預訂是全網最低的，馬上就下單——?這實際上是「平臺/店鋪決策」

試想一個反例：存不存在有用戶一直在逛，而從來不下單？安裝了手機淘寶的用戶，從來沒在淘寶里買過東西？逛街的用戶，從來沒有消費過？

所以從這個視角看，其實原來的所有電商平臺的心智場景，無一例外都落在了消費決策的轉化上。而這個轉化的提效，就是導購的本質。再多啰嗦一下，硬讓用戶留在這里「逛」是沒有太大意義的，就像用倒計時來讓用戶留在頁面、用簽到來拽著用戶打開產品一樣，都只是數據繁榮而已。假設我們做了一個巨垃圾的個性化推薦的導購產品，讓用戶留存時長增加到了每天 3 小時，但還是沒有一款產品擊中用戶，沒有任何轉化，那用戶留存就沒有任何意義。

反過來說，假如用戶腦海里有 10?個潛在需求，我們在 3 分鐘內就擊中了 8 個，那用戶依然會高效轉化。用戶不會由于留在這的時間長短來決定是否購買某件物品，而還是會考慮自己需求與商品的表述之間的匹配關系。那會不會出現逛的時間久了，用戶下單變多的情況呢？也會出現，只不過，更容易影響的原因是：需求是偽的（沖動消費）、表述是假的（虛假宣傳）。說了這么多，回到那句話：消費決策內容，要提升用戶的決策效率。

2、 短視頻和直播，對消費決策的影響有限

短視頻和直播作為消費決策的內容來說，是最高效的嗎？答案是：不一定。短視頻對決策效率的提升，最有效的情況是圖文無法呈現的，比如美妝的效果、家裝的多視角觀察等等。這樣提供的信息量是大的，用戶更容易決策。

我看到有的課程導購直播，有老師會講一些片段，觀眾可以對老師和課程的水平有直觀的體驗。這其實就是線下教育培訓里常見的試聽課。這是可以影響「商品決策」的，效果很好。

還有一種，是親自展示食品制作過程的直播，這個會讓觀眾認可食品質量。一定程度上，也是能影響「商品決策」的。

有的直播講的是房車的內部構造和功能，這個也很適合視頻形式展示。算是圖文表述的一種提效。是影響的「品類決策」或者「商品決策」。

然而在更多場景下，視頻形式就未必比圖文效率高了。比如最近櫻桃季節，很多直播都在講櫻桃。但是你會發現絕大多數都是在尬聊，因為櫻桃的核心決策點就在于口味，而口味是很難通過視聽的方式呈現的。絕大多數的主播都在不斷吃、不斷說好甜好香，少數的主播勉強講一下出產地，并說明下出產地的特殊性怎么影響櫻桃的口味。口味是「商品決策」，影響的程度我很存疑。這之外，也就只有通過優惠折扣來影響「平臺/店鋪決策」了。

目前在抖音上的大量直播導購，內容粗糙、甚至毫無價值，根本影響不了用戶的消費決策。比如最近很常見的無聲帶貨，是完全起不到任何影響決策的價值的，用戶無非就是獵奇，看過也就罷了。

另外一些功能復雜的，比如數碼產品，除非外觀和使用方法需要視頻呈現，絕大多數的參數和性能表現，其實圖文完全可以呈現，效率更高。圖文在呈現大多數信息時效率更高，因為獲取更快（讀一行字和聽一行字對比）、且可以自由掌握獲取速度（跳轉、粗讀、細讀）。舉個例子，在搞笑、生活、舞蹈類型的短視頻下的櫥窗商品，轉化率其實很低（實際上在優酷時代就有過嘗試了）。

為什么會比「有好貨」這樣的產品轉化率低？最主要的兩條：

●貨和人的匹配非個性化，有需求的人正好遇到合適供給的概率低

●在非導購場景下，沒有體現功能特色，根本沒有影響消費決策的點

所以對短視頻內容平臺帶貨，除了在某些品類只起到了替代圖文詳情的效果，別的都謹慎悲觀。（還可以在店鋪詳情里塞短視頻，這是另外一回事了。）直播相比而言，解決了第二條的問題，主播還是會強調功能特色，并做很專業的解釋。但是同樣解決不了第一個問題：主播推薦的商品，未必是影響你消費決策的。這也導致了，目前推薦的絕大多數商品，要么是低客單價容易轉化的（沖動消費概率增大）；要么是無比普適的日用品和食品，盡可能匹配到絕大多數人的。

另外，一旦是標品，影響消費決策中品類決策和商品決策的意義就不大了，需要影響用戶的平臺/店鋪決策。那直播采用的方法還是最傳統的：渠道全網最低價。這與拼多多的百億補貼邏輯、與什么值得買和一淘網的比價邏輯，并沒有什么優化創新。主播不管是用直播形式，還是用圖文形式，帶來的用戶價值是一樣的。

總結下來，我個人感覺直播帶貨的價值和判斷是這樣的：

1）影響用戶的「商品決策」的話。某些適合視聽方式詳細講述的品類下，比起精心制作的評測視頻來說效果要差（比如手機）；某些功能簡單，很容易就能突出產品特色的，那也不如短視頻和圖文內容呈現更好（比如美妝、食品）。

2）影響用戶的「平臺/店鋪決策」的話，前面提到了，那就變成了一個「低價渠道」。直播未必是好的渠道形式，比如，某個公眾號，拿到了跟李佳琦一樣的最低價格，在用戶商品決策不受影響的前提下，其實還是公眾號里查看商品、做出判斷更加有效率，而不是蹲守在直播間等一件一件的商品講過去。

3）還有的朋友會提到，直播電商本質是一個「kill time」的場景，即購物逛街，用戶并不是很看重效率的。所以流量會很穩，轉化率再低，也是個未來的主要入口。

不過我們還是應該拆解清楚這個「kill time」是什么意思。是像前文提到的，用戶期待「碰到」正合適的商品的這種購物心理，還是消費娛樂內容的心理，純粹覺得李佳琦講得有趣好玩、或者看男人涂口紅有意思，這兩者是不同的。前者有機會轉化；后者，則要解答一個問題：用戶為啥不去看搞笑視頻來打發時間，而是看電商直播呢？本質是個尋找替代體驗的過程。

我個人是覺得前者的心理場景非常有限，尤其在短視頻產品中，心智的遷移成本會比較高的（我來就是為了找樂子，怎么就賣東西了？）對于后者來說，真正有能力既能留住用戶 kill time 又能影響消費決策的，實在太少見了。

3、 新內容載體不可能完全替代舊內容載體

再補充幾句。前幾天看到半佛的一篇文章寫得很不錯：文字創作衰落？笑死我了。其中有句話深有體會，大意是：把視頻和文字放到對立面根兒上就是錯的。一方面，很多視頻的核心價值就是文案；另一方面，很多信息傳遞效率，文字永遠比視頻高。結果就是，視頻只能切走一部分內容流量。

直播也是如此。直播電商火了之后，又莫名其妙變成像早先的社交電商、社群電商一樣的風口，甚至經常能聽到聲音，說是未來購物的主入口。但本質上，直播電商做的事情，蘑菇街小紅書不是也做過了嗎？什么值得買一淘網不也做過了嗎？無非是換了身皮，看客們就不認識了。

拋開用戶需求和價值去只關注載體，就是刻舟求劍而已。（這個成語是房_宮一柳老師提供的，很到位。）所以等這陣風刮完，直播電商無非就切去了一部分導購的流量入口、切去了一部分優惠低價的渠道流量入口，剩下的那些所謂單純「kill time」的、陪伴型的，都會消失。圖文、視頻形式的導購內容，依然會長青。

4 、電商不止是個流量生意

上次就聊到了，流量有其適當的轉化場景，差的轉化場景，就是流量 A 上硬塞了一個流量 B 的廣告，意義不大。不同的流量，都有其最合適的商業價值。可以說社交的場景是覆蓋面最廣的，在社交場景時，既可以交流內容（圖文、視頻、朋友圈、公眾號），又可以交流買東西（導購、拼團），還可以交流游戲。這樣轉化效率就很高。大多數流量合適的商業價值并不是全面覆蓋的。就像一輛卡車，最合適的商業模式，就是運貨，并非是運人運不了，而是運人效率低。

抖音在娛樂和 kill time 的場景下，購物當然不是不能轉化，而是轉化效率未必最高。廣告是成本最低的轉化方式，的確未必是最好的商業模式，但不代表就一定是最不好的商業模式。感覺上，做工具 ->做內容/社區?-> 做電商 or 做社交，這個思維定式簡直是每個做工具起家的新興巨頭都一定要試一下的。從抖音在積極探索電商這事來看，更像是沿著這種定式去做，而非是認可了比廣告更優質的流量轉化邏輯。

退一千步講，假設電商直播是個真風口，啪啪打我的臉，未來大多數人都去看直播做消費決策、這些流量轉化效率驚人，那抖音快手就有足夠能力做好電商了嗎？據說在抖音內部，對做電商這件事的信心程度是非常高的，認為只要有足夠的流量，淘寶到時候就會變成貨倉、變成供應鏈，價值變弱，退居二線。到時候商家還不都拜倒在流量之下。可是電商遠不止是個流量生意。

我的觀點是這樣的：電商不是個很薄的，像社交通訊這樣的工具型產品，流量（用戶節點數）代表一切；而是個比較厚的，需要經營的服務。一旦需要經營，長期產品和運營上的積累，就會有足夠高的壁壘。這個壁壘很難被流量沖垮。我有這樣的體感，是因為我曾經在滴滴工作過，深有體會。

舉個例子，滴滴的乘客側，核心要滿足的是「交易確定性」和「服務穩定性」。交易確定性說起來很簡單，就是乘客打車的時候，盡快派單，并給出一個明確的預期，確保真實接駕時間與預期不要差距太大。

但這三個要求，每一個都不是那么容易實現。比如盡快派單，看似多招司機就可以了，其實司機密度大也不見得是好事，司機側收入會被擠壓，要保證數量上的平衡；僅保證數量上的平衡也不行，還要保證時空條件下的平衡，比如某個片區內的平衡、某個時間段內的平衡；只平衡了也不行，還要考慮一個訂單派給哪怕距離相同的司機，之后對整體平臺的影響是怎樣的，哪個對平衡的影響最小...... 延伸出來，要解決的可能是策略、數據、設計相結合的上百個課題。

這還只是乘客側的交易問題，還有服務的問題，更加大頭。另外，司機側也有大量的管理經營問題，不比乘客側輕松。

結果就是，社會輿論對滴滴的評價雖說不佳，但出現了大量的新興網約車平臺對比之后，要么就是別的平臺乘客發現體驗很差、司機發現賺錢太少；要么就是別的平臺在乘客體驗好交口稱贊、司機收入高贊不絕口的前提下，持續虧損，做不到滴滴的經營效率。

電商也是如此，首先，作為流量平臺自建電商平臺，并不占有太大的優勢。可以類比拼多多，執行力已經超強了、耕耘幾年之后，商家的運營體系，和平臺治理、服務體系都是尚需努力的狀態。

其次，把流量和后續的步驟（交易、服務、物流、售后等等）分割開來，流量不見得是最最重要的部分。消費鏈路是很長的，用戶并非是「看到」就下單，還有決定在哪個品類、哪類商品、哪個平臺、哪個店鋪消費的決策鏈條，是需要一個生命周期的經營的。這個過程中，商家的經營能力，是平臺要提供的。

如果商家發現，雖然作為廣告平臺，曝光的效果不錯，但是接下來，消費的每個鏈路效率都很低、成本都很高，要工具沒工具，要能力沒能力，一樣不會愿意有深度的合作。換個例子就很容易理解：網約車的司機選擇哪個平臺，是看哪里收入高且穩定、管理合理、乘客態度好，而不是看哪里的乘客最多。前面的三個要素，都是考察平臺的經營能力的。

電商這塊我雖說沒有特別全面的了解，但多少也跟幾個行業品類的產品和運營交流過，如果說經營理念還可以通過快速挖人解決，那作為基礎設施的長期建設，也不是件容易事。

要說字節跳動的組織能力，我還是信服的。不過又回到了我之前提到的問題，成本收益真的成正比嗎？若是過于輕視電商的壁壘，低估了成本，結果可能是過度投入在電商的全鏈路建設上去，發現 ROI 不成正比。